Existem muitos mitos e equívocos quanto ao real significado de coaching executivo.
Veja esse infográfico que explica de forma sucinta a definição de coaching executivo, que difere do coaching de vida ou de carreira.
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Programas de desenvolvimento de liderança foram identificados como uma preocupação principal por dois terços de 500 executivos entrevistados.
30% das empresas estado unidenses admitem que falharam ao explorar oportunidades de negócios internacionais devido à falta de líderes com as características necessárias para isso.
Quatro razões principais atribuidas como responsavéis pelo não funcionamento de programas de desenvolvimento de liderança:
1. Ignorando contexto
2. Seperando reflexão de trabalho real
3. Compreendendo linhas de pensamento
4. Não mensurabilidade de resultados
SOURCE: McKinsey & Company
Hoje em dia, coaching tem se tornado uma peça central para o desenvolvimento de líderes dentro das organizações. Isso vem se demonstrando em descrições de vagas que pedem aos candidatos “a habilidade de desenvolver e fazer coaching com outros”. Infelizmente, muitos dos gerentes de hoje não tem essa habilidade.
Uma pesquisa realizada em 2010 aponta que 63% das organizações usam alguma forma de coaching interno e metade das demais estão planejando usar. Mesmo assim, coaching é pouco conhecido por muitos gerentes; metade dos gerentes entrevistados gastam apenas 10% do tempo deles nisso.
O propósito central de coaching é ajudar os indivíduos a reterem o foco e melhorarem as atividades que eles executam. O crescimento que o coaching estimula é feito através da provocação de reflexões sobre onde querem chegar ao invés de indicar a direção para onde devem ir e responsabilizando a própria pessoa pelas suas metas buscadas.
Em outras palavras, a intenção do coaching é aumentar a eficácia, o escopo de pensamento, identificar pontos fortes e os que necessitam desenvolvimento para que então sejam estabelecidas metas.
Seguem cinco habilidades principais que um gerente deve ter para que possa se tornar um coach dos demais:
1) Construindo um relacionamento
Simplesmente, um coach deve ser confiado. Quando existe certo nível de confiança, o processo de aprendizagem será mais fácil e suave.
2) Ferramentas adequadas para avaliação
De nada vale o coaching se você não tem as ferramentas apropriadas para mensurar os resultados. Isso faz parte do processo de autoconhecimento que surge como resultado do coaching feito. Esse feedback deve mostrar todos os aspectos em que ocorreram mudanças (ou mesmo até as em que não ocorreram).
3) Questionamento profundo
Esse processo pode ser resumido como “a arte de pensar sobre como pensar”. Em outras palavras, um coach deve fazer com que seu coachee faça as perguntas corretas a ele mesmo, utilizando-se de perguntas abertas.
4) Apoio total
Um coach deve sempre apoiar incondicionalmente seus colaboradores ou coachees para que possam sempre expressar as emoções que estão sentindo sem que sejam julgados. Igualmente, eles devem encorajar que alcancem seus objetivos estabelecidos e reconhecer os passos tomados para que cheguem lá.
5) Estabelecimento de metas
Esse passo é central ao processo de coaching. O estabelecimento de metas alcançáveis e realistas é o pilar do coaching. Ao alcançar cada meta estabelecida, o coach e o coachee poderão realmente visualizar o quanto progrediram desde o começo.
Você deve semear sua organização com modelos a serem seguidos em coaching. A chave é criar um aglomerado de gerentes-coaches que sejam modelos, apoiadores e propagadores do modelo de coaching a ser seguido.
Sempre vincule o propósito e resultado do coaching ao desenvolvimento de negócios. Gerentes devem saber o business case para realizarem o coaching, assim como desenvolver nos outros a valorização do coaching e a maneira de o utilizarem de forma eficaz. Para onde o negócio está caminhando? Quais habilidades de liderança são necessárias para chegarmos lá? Como os coaches devem manejar os relatórios de feedback? Estabeleça metas de coaching, táticas e medidas para a organização e inclua também métricas individuais.
Por fim, permita que o tempo transcorra. Não é incomum que alguns gerentes sintam que eles não têm tempo suficiente para coaching. Mesmo que você estabeleça explicitamente coaching como uma prioridade, o tempo é apertado para todos, mas com o tempo suas metas de coaching tornam-se mais consistentes e valorizadas, e o coaching interno irá enraizar-se na organização.
Qualquer pessoa que tenha assistido a entrevistas com gerentes ou coaches de times de esportes profissionais, ouviram muitas discussões sobre a necessidade de se ter líderes nos times. O mesmo pensamento também vem aumentando a preocupação de empresários. Realmente, a necessidade de ser ter “líderes em todos os níveis” é uma das 12 questões críticas levantadas pelo Global Human Capital Trends 2014, uma pesquisa que foi publicada pela Deloitte University Press, responsável pelas publicações da firma de serviços em consultoria.
Em um estudo, os resultados examinados por: Adam Canwell, Vishalli Dongrie, Neil Neveras e Heather Stockton – que trabalham para a Deloitte em diversas localizações, é demonstrado que a liderança “permanece sendo a questão número um que as empresas vêm enfrentando pelo mundo” com 86% dos respondentes classificando isso como “urgente” ou “importante”. Porém, o fato de apenas 13% dizer que fazem um excelente trabalho no desenvolvimento de líderes em todos os níveis significa que essa área tem um grande vão de prontidão, ao ser levada em questão a pesquisa.
Encontrar bons líderes tem sido sempre, é claro, um desafio crucial para os mais diferentes tipos de organizações. É por essa causa que as forças armadas, por exemplo, se esforçam tanto para que seus oficiais sejam treinados e o porquê das escolas de negócios e outras empresas que oferecem treinamentos similares a executivos tiveram tanto crescimento. No entanto, a Deloitte argumenta que a “Liderança do século 21 é diferente”. Canwell e seus colegas escrevem: “Empresas enfrentam novos desafios em liderança, inclusive o desenvolvimento dos Mileniais e múltiplas gerações de líderes, indo de encontro à demanda por líderes dentro dos requisitos globais e a flexibilidade, construindo a habilidade de inovar e inspirar os outros a terem um desempenho superior e adquirindo novos níveis de compreensão das tecnologias que mudam rapidamente e novas disciplinas e campos de estudo”. Não é a toa que as organizações estão atrasadas.
Quase que inevitavelmente, o problema é sentido hoje de forma especialmente aguda. Isso é um resultado da recuperação global que vem tomando força, do desejo das empresas de expandirem para novos mercados e os números crescentes de líderes mais velhos que decidem se aposentar.
Uma parte chave para a solução identificada pela Deloitte, é que as organizações devem desenvolver canais de liderança em todos os níveis. Atualmente, diz o relatório, as empresas não estão apenas desenvolvendo um número insuficiente de líderes, mas também não está dando as ferramentas necessárias para que esses líderes tenham as habilidades necessárias para terem sucesso. “O Mercado de hoje valoriza muito a agilidade, flexibilidade e a habilidade de exercer a liderança em situações que sejam incertas. Ao mesmo tempo, o achatamento das organizações criou uma explosão de demanda por liderança em todos os níveis”.
Parece que não tem como se evitar a utilização de capital para lidar com essas situações. As empresas com o melhor desempenho já utilizam milhares de dólares anualmente para desenvolver seus líderes em potencial em seus quadros funcionais, sendo o gasto para colaboradores sênior girando em torno de dezenas de milhares de dólares. A criação de programas de liderança especializados para a liderança em todos os níveis requer um investimento substancial e contínuo.
Nos estágios iniciais de um programa assim, líderes em potencial adquirem habilidades centrais em supervisão e gestão, com trabalhos frequentes relacionados à construção de suas bases pessoais. Mais tarde, eles precisam entender todas as funções dos negócios contidos dentro da empresa antes de se tornarem executivos, quando a estratégia de colocação de produtos e estruturação de negócios será essencial, junto com a experiência em gerir grandes equipes.
As empresas precisam compreender que não existem atalhos para a criação de equipes profundamente focadas em liderança. Novos líderes precisam tipicamente de 18 meses para sentirem-se completamente confortáveis em seus novos papeis, enquanto aqueles que se encontram na hierarquia média precisam de dois a três anos.
O estudo também afirma que as empresas precisam ser mais flexíveis em termos dos caminhos que levam à liderança. Alguns líderes sobem muito rapidamente a posições sêniores devido a alguma situação pontual, enquanto outros demoram mais tempo.
Acima de tudo, as organizações precisam perceber que o desenvolvimento de líderes vai além de ter uma gama de programas de treinamento. “Executivos sênior deveriam criar uma cultura que aumente as oportunidades para os demais líderes se desenvolverem de maneiras novas” diz a Deloitte. “Isso significa colocar potenciais líderes em posições onde terão de esticar suas habilidades para além do que eles já possuem, continuamente fornecendo coaching e apoio aos líderes, para que eles possam desenvolver suas habilidades o mais rápido possível”. Isso está sendo reconhecido cada vez mais como uma prática, mas “não necessariamente está sendo adotada por todos”.
Onde as empresas deveriam começar? Alguns pontos iniciais incluem:
FONTE: Forbes
Os melhores atletas dependem rotineiramente da ajuda de seus treinadores (ou melhor, coaches) para melhorarem cada vez mais as atividades que eles já realizam bem. Já os CEOs, nem tanto, apesar de serem considerados os melhores em suas respectivas áreas.
Aproximadamente dois terços dos CEOs não recebem coaching nem conselhos sobre liderança de consultores externos de acordo com o estudo realizado pelo Center for Leadership Development and Research na Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, e o Miles Group.
Maioria dos CEOs dizem que aceitariam receber uma perspectiva externa para avançarem com o seu desenvolvimento pessoal. Aproximadamente 43% dos CEOs entrevistados classificaram as habilidades de gerenciamento de conflitos como a de maior preocupação em suas áreas. Logo atrás aparece o compartilhamento de liderança (36%), habilidades de comunicação e escutar (32%) e habilidades de planejamento (25%).
CEOs não veem tanta necessidade em trabalhar seus aspectos mais pessoais. Na parte mais baixa da lista encontram-se : compaixão (18%), habilidades interpessoais e persuasão (14%), e motivação (11%).
“É preocupante que tantos CEOs estão ‘trabalhando sozinhos,” diz Stephen Miles, CEO do Miles Group. Miles explica porque tão poucos CEOs tem coaching de liderança e a melhor combinação de habilidades do aspecto profissional e pessoal:
Aproximadamente dois terços dos CEOs entrevistados não recebem ajuda externa em coaching de liderança mas praticamente todos dizem que querem orientação. O que está impedindo eles?
Existe ainda um estigma residual quanto ao coaching, atribuindo à atividade a característica de que ela seja “remedial”, estando em contraponto a uma coisa que melhore a performance, similar a como um atleta de elite utiliza um coach. Mas não existem se quer um atleta que não tem um coach, sendo que o mais interessante é que os melhores coaches do mundo geralmente não foram os melhores jogadores. CEOs não devem ter insegurança quanto a isso, deveriam ver coaching como uma ferramenta para melhorar aquilo que já é considerado de alta performance.
Por que os CEOs são mais interessados em desenvolver habilidades de manejamento de conflitos e delegação?
A habilidade de um CEO compartilhar liderança e delegar refere-se ao desenvolvimento de um design organizacional que otimize a equipe toda. Através da criação de estrutura de liderança complementar eficaz – que agregue membros da hierarquia superior – os CEOs podem maximizar o todo e ganhar mais impulso.Os CEOs que acertarem isso com as pessoas corretas em volta podem se destacar tremendamente.
As habilidades “pessoais” estão bem embaixo na lista de desenvolvimento pessoal. Isso deveria ser um alerta para os Conselhos das empresas? Tais habilidades tem lugar nas ferramentas que um CEO precisa?
Implementar essa estrutura complementar de liderança vai ao encontro de coaching e do desenvolvimento de pessoas – o que alguns consideram habilidades desnecessárias. Mas como muitos dos líderes de sucesso não são naturalmente os melhores coaches, aprender algumas ferramentas básicas e diretrizes para o aumento da eficiência deles como coaches auxiliará muito no fortalecimento de desenvolvimento da equipe – e tem um efeito positivo na retenção de talentos.
Os desafios para o CEO é que coaching tem algumas nuances: o objetivo não é fazer alguém se sentir mal sobre si mesmo mas sim fazer com que a pessoa acorde de manhã e esteja empenhado em tentar alguma coisa nova ou fazer algo de forma diferente do tradicional.
Existe um equilíbrio entre as habilidades “pessoais” e as habilidades “empresariais” que os CEOs devem buscar?
O gerenciamento de conflitos, na verdade, é uma combinação desses diferentes tipos de habilidades e são críticos para o exercício do papel de CEO. Todas as decisões que o CEO toma irão agradar a alguns e desagradar a outros. Quando o CEO evita um conflito, isso pode enfraquecer a organização inteira: decisões não são feitas e problemas acumulam, criando um efeito dominó de comportamentos contraproducentes abaixo da linha hierárquica da organização.Mas conflitos não devem ser evitados. Um CEO que é capaz de administrar e canalizar conflitos de forma construtiva conseguem chegar à raiz do problema, causar rigorosidade no comportamento da equipe e finalmente nortear uma resolução positiva.Logo, cultivando essa habilidade pode resultar em uma ferramenta poderosa para auxiliar à toda organização.
FONTE: Bloomberg Businessweek
