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Arquivo de "Gestão de Talentos"

Quanto dano um gerente ruim pode causar a uma empresa?

Um gerente ruim pode causar muitos danos à sua equipe e a empresa como um todo. Pobres habilidades de gestão, qualidades de liderança que deixam a desejar e falta de compromisso são fatores que podem afetar todos dentro da empresa de forma muito negativa.

Mais especificamente, as seguintes coisas podem ocorrer com cada elemento que compõem a empresa:

  • Colaboradores – podem sentir-se sem apoio, desorientados, incomodados, desmotivados, desvalorizados, frustrados e constantemente questionando “É minha culpa ?”.
  • Executivos – eles passarão a ter menos confiança nas suas equipes. Com isso, acabarão por fazer o trabalho que a equipe deve fazer, além de fazerem seu próprio trabalho.
  • Negócios – o ritmo no qual os negócios funcionam será alterado. Eles podem se tornar lentos e ineficazes, resultando em perdas financeiras.

 

Pesquisas mostram que ter um bom gerente pode influenciar a organização como um todo, muitas vezes mais que demais fatores. Veja situações que podem ocorrer com gerentes competentes:

 

 

  • Escolhendo um gerente superior ao invés de um inferior pode resultar em economizar milhões de dólares por ano. Se uma organização tiver gerentes ruins em excesso, ela pode vir a fechar suas portas.

 

  • Negócios com gerentes superiores têm uma grande vantagem competitiva.

 

  • O melhor gerente possível pode ser difícil de encontrar. Busque ao menos por estas características para certificar-se de que está fazendo uma escolha adequada:

 

Gerentes superiores são aqueles que:

  • Motivam a todos que estão em volta dele a engajarem-se na visão da empresa;
  • Têm a habilidade de superar adversidades;
  • Criam uma cultura de responsabilidade;
  • Constroem relacionamentos baseados em confiança, diálogo e transparência;
  • Tomam suas decisões baseadas em produtividade, não política.

Melhore os seus gerentes atuais

Como pode ser difícil encontrar o gerente perfeito para a sua empresa, uma solução é melhorar os gerentes que você já tem. No geral, gerentes medianos podem não ter uma boa orientação de liderança e as ferramentas adequadas para melhorarem.

A coisa mais importante que um gerente pode fazer é construir uma equipe extremamente capaz em volta dele – uma equipe que tenha visão do futuro e que saiba o que fazer atualmente.

É aqui que o coaching entra!

Através de um programa de coaching bem estruturado, gerentes podem se tornar altamente eficazes em suas posições. Logo, também se tornarão líderes melhores, fazendo com que sua equipe siga o mesmo exemplo.

Ideias simples de como reduzir a evasão de colaboradores

Em um post anterior no nosso blog, falamos sobre a retenção de talentos como uma estratégia central para o planejamento de uma empresa.

Hoje em dia, não é mais aceitável permitir que um colaborador simplesmente se retire da empresa, ao contrário de antigamente. O fator principal é o custo que isso gera para e empresa, que pode chegar a mais que o dobro do salário anual do colaborador.

Veja algumas maneiras de como reduzir a evasão dos seus colaboradores:

  • Certifique-se de que você está contratando o melhor candidato possível desde o início. Uma ampla gama de ferramentas está a sua disposição, desde testes psicométricos até de personalidade. Logo, você só tomará uma decisão incorreta se não basear-se nessas ferramentas disponíveis.

 

  • Ofereça uma compensação atrativa. Verifique também rotineiramente a política de compensações da sua empresa. Esse é um forte componente para auxiliar na retenção de talentos.

 

  • Permita horários de trabalho flexíveis se o setor de atuação da sua empresa permitir. Isso é mais comum em empresas de TI e internet. Tal prática é conhecida por resultar em um aumento da produtividade e evitar as tensões que comumente ocorrem em um ambiente de trabalho tradicional.

 

  • Encoraje seus colaboradores a socializarem entre eles. Isso criara ligações sociais e transformará o ambiente de trabalho em um local mais confortável e positivo.

 

  • Reconheça o bom trabalho dos seus colaboradores. Dê recompensas e bônus para aqueles que merecem. Isso também motivará aos demais, fazendo com que eles monitorem a produtividade deles.

 

Organizações de sucesso precisam de líderes em todos os níveis

Qualquer pessoa que tenha assistido a entrevistas com gerentes ou coaches de times de esportes profissionais, ouviram muitas discussões sobre a necessidade de se ter líderes nos times. O mesmo pensamento também vem aumentando a preocupação de empresários. Realmente, a necessidade de ser ter “líderes em todos os níveis” é uma das 12 questões críticas levantadas pelo Global Human Capital Trends 2014, uma pesquisa que foi publicada pela Deloitte University Press, responsável pelas publicações da firma de serviços em consultoria.

Em um estudo, os resultados examinados por: Adam Canwell, Vishalli Dongrie, Neil Neveras e Heather Stockton – que trabalham para a Deloitte em diversas localizações, é demonstrado que a liderança “permanece sendo a questão número um que as empresas vêm enfrentando pelo mundo” com 86% dos respondentes classificando isso como “urgente” ou “importante”. Porém, o fato de apenas 13% dizer que fazem um excelente trabalho no desenvolvimento de líderes em todos os níveis significa que essa área tem um grande vão de prontidão, ao ser levada em questão a pesquisa.

Encontrar bons líderes tem sido sempre, é claro, um desafio crucial para os mais diferentes tipos de organizações. É por essa causa que as forças armadas, por exemplo, se esforçam tanto para que seus oficiais sejam treinados e o porquê das escolas de negócios e outras empresas que oferecem treinamentos similares a executivos tiveram tanto crescimento. No entanto, a Deloitte argumenta que a “Liderança do século 21 é diferente”. Canwell e seus colegas escrevem: “Empresas enfrentam novos desafios em liderança, inclusive o desenvolvimento dos Mileniais e múltiplas gerações de líderes, indo de encontro à demanda por líderes dentro dos requisitos globais e a flexibilidade, construindo a habilidade de inovar e inspirar os outros a terem um desempenho superior e adquirindo novos níveis de compreensão das tecnologias que mudam rapidamente e novas disciplinas e campos de estudo”. Não é a toa que as organizações estão atrasadas.

Quase que inevitavelmente, o problema é sentido hoje de forma especialmente aguda. Isso é um resultado da recuperação global que vem tomando força, do desejo das empresas de expandirem para novos mercados e os números crescentes de líderes mais velhos que decidem se aposentar.

Uma parte chave para a solução  identificada pela Deloitte, é que as organizações devem desenvolver canais de liderança em todos os níveis. Atualmente, diz o relatório, as empresas não estão apenas desenvolvendo um número insuficiente de líderes, mas também não está dando as ferramentas necessárias para que esses líderes tenham as habilidades necessárias para terem sucesso. “O Mercado de hoje valoriza muito a agilidade, flexibilidade e a habilidade de exercer a liderança em situações que sejam incertas. Ao mesmo tempo, o achatamento das organizações criou uma explosão de demanda por liderança em todos os níveis”.

Parece que não tem como se evitar a utilização de capital para lidar com essas situações. As empresas com o melhor desempenho já utilizam milhares de dólares anualmente para desenvolver seus líderes em potencial em seus quadros funcionais, sendo o gasto para colaboradores sênior girando em torno de dezenas de milhares de dólares. A criação de programas de liderança especializados para a liderança em todos os níveis requer um investimento substancial e contínuo.

Nos estágios iniciais de um programa assim, líderes em potencial adquirem habilidades centrais em supervisão e gestão, com trabalhos frequentes relacionados à construção de suas bases pessoais. Mais tarde, eles precisam entender todas as funções dos negócios contidos dentro da empresa antes de se tornarem executivos, quando a estratégia de colocação de produtos e estruturação de negócios será essencial, junto com a experiência em gerir grandes equipes.

As empresas precisam compreender que não existem atalhos para a criação de equipes profundamente focadas em liderança. Novos líderes precisam tipicamente de 18 meses para sentirem-se completamente confortáveis em seus novos papeis, enquanto aqueles que se encontram na hierarquia média precisam de dois a três anos.

O estudo também afirma que as empresas precisam ser mais flexíveis em termos dos caminhos que levam à liderança. Alguns líderes sobem muito rapidamente a posições sêniores devido a alguma situação pontual, enquanto outros demoram mais tempo.

Acima de tudo, as organizações precisam perceber que o desenvolvimento de líderes vai além de ter uma gama de programas de treinamento. “Executivos sênior deveriam criar uma cultura que aumente as oportunidades para os demais líderes se desenvolverem de maneiras novas” diz a Deloitte. “Isso significa colocar potenciais líderes em posições onde terão de esticar suas habilidades para além do que eles já possuem, continuamente fornecendo coaching e apoio aos líderes, para que eles possam desenvolver suas habilidades o mais rápido possível”. Isso está sendo reconhecido cada vez mais como uma prática, mas “não necessariamente está sendo adotada por todos”.

Onde as empresas deveriam começar? Alguns pontos iniciais incluem:

  • Engajando executivos superiores a desenvolverem uma estratégia de liderança e ativamente governarem o desenvolvimento dela.
  • Alinhando o desenvolvimento e estratégias de liderança com as metas dos negócios.
  • Focando em três aspectos da liderança – desenvolver líderes em todos os níveis, desenvolver líderes de padrão global localmente e desenvolver uma mentalidade de sucessão.
  • Estipular um programa de liderança eficaz e único.

FONTE: Forbes

Como um Empregado Toma a Decisão de se Demitir

A rotatividade de empregados é um questão central para as empresas neste ano. Um relatório elaborado pela OI partners demonstra que 51% das empresas entrevistadas na América do Norte relataram uma rotatividade 30% maior em 2012.

Não surpreendentemente, o relatório demonstrou que 78% das empresas estão preocupadas em perder seus melhores talentos, resultando na retenção de talentos como sua maior prioridade, figurando acima da contratação de novos atalentos, que encontra-se na segunda posição.

Como podemos ver, retendo ou revigorando um talento já exsitente dentro da empresa é visto como uma estratégia mais eficaz que buscar contratar um novo. Outros estudos também apontam que um indivíduo promovido tende a ter uma performance melhor que alguém recrutado externamente.

Logo, os profissionais da área de gestão de talentos devem focar na retenção e uma das formas de se fazer isso é entender a psicologia por trás das razões que levam o empregado a se demitir.

De acordo com um modelo chamado o unfolding model of voluntary turnover, que busca explicar o processo por trás da decisão de pedir a recisão de um trabalhador (por Mitchell e Lee), foram identificadas cinco caminhos possíveis, conforme ilustrado abaixo:

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Caminhos 1, 2 e 3

Pathways (ou caminhos), 1, 2 e 3 que levam à demissão, que totalizam 65% das demissões voluntárias, iniciam-se com alguma ação que resulte em um choque para o indivíduo, que o leve a pensar em pedir demissão. Este choque pode vir de acontecimentos como: não ser promovido para uma vaga desejada, uma diminuição do salário, um novo chefe desagradável, um aumento menor do que o desejado, etc. Na maioria dos casos, a decisão de sair do emprego atual provem de um único evento/acontecimento.

Nos caminhos 1 e 2, seguidos por 10% dos voluntariamente demitidos, os empregados se demitem sem ter outro emprego em vista. Esses empregados dificilmente podem ser convencidos do contrário.

No caso do caminho 3, seguido por aproximadamente 55% de todas as demissões voluntárias, os empregados já têm um outro emprego em vista antes de tomarem a decisão de saírem.

Caminho 4A e 4B

Nos caminhos 4A e 4B, com 35% das demissões voluntárias, a decisão de sair é um resultado de um longo período em que a insatisfação é acumulada, composta por pequenos eventos negativos que acumulam de “gota em gota”. A maioria dos empregados que se demitem conseguem eventualmente uma outra proposta de emprego rapidamente; logo, o período entre a decisão de se demitir e o ato da demissão em si pode ser bastante prolongado, dando assim tempo hábil para que a empresa possa reagir apropriadamente.

A questão central é que no geral o tempo entre a decisão tomada pelo empregado de que ele quer se demitir e o ato da demissão são geralment períodos de longa duração. Uma empresa que tem as ferramentas e sistemas mais apropriados para perceber isso tem uma grande vantagem no mercado como um todo. Com isso, ela pode economizar tempo e dinheiro através da retenção do seu capital humano no longo prazo.

FONTE: Recruiter.com

Cinco Tendências Globais na Gestão de Talentos

Estes dados estão de acordo com o Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) Resetting Horizons: Human Capital Trends 2013 report.

Foram pesquisadas 1.300 organizações em 59 países, demonstrando 13 tendências globais que estão direcionando  decisões críticas em negócios e recursos humanos. O relatório explora novas abordagens em RH, desde estratégias em liderança da próxima geração e a economia aberto aos talentos até melhorias na execução de prioridades críticas aos Recursos Humanos.

Veja abaixo cinco tendências para a gestão de pessoas:

1.             Liderança da próxima geração; Maioria das organizações (84%) dizem que o desenvolvimento de futuros lideres é relevante agora e será pelos próximos três anos, mas as organizações devem buscar novos modelos de liderança para essa era da agilidade.  “Apesar de haver um foco claro no desenvolvimento de líderes globalmente, executivos de RH ainda precisam desenvolver uma abordagem diferenciada para o desenvolvimento. Essas estratégias devem ser especificadas de acordo com cada negócio. Isso deve permear por toda a organização e deve existir compromisso para que os resultados sejam os melhores possíveis”.

2.             Acelerando mudanças dentro da organização; 87% dos entrevistados veem a forma da qual as organizações visualizam a mudança como uma tendência. “Nesse ambiente acelerado que o mundo se encontra, as organizações precisam adotar uma nova forma de perceber as mudanças e se tornarem mais orientadas por resultados.”

3.             A guerra para o desenvolvimento de talentos; 86% dos entrevistados indicaram que uma tendência crítica é a mudança para o desenvolvimento e melhoria de habilidades. “Enquanto organizações lutam para prencherem posições críticas em vários níveis, elas estão dando um foco renovado na construção de habilidades dentro dela mesma, não apenas as buscando externamente.”

4.             Os Conselhos das empresas estão mudando as regras do RH; 84% dos entrevistados dizem que um número crescente de Conselhos estão focando no papel e no impacto do desenvolvimento de talentos sobre a performance e riscos do negócio.Esse é um passo à frente do que os Conselhos previamente focavam, quando a sucessão do CEO era o foco central e também as compensações para colaboradores sênior. “Hoje em dia, as organizações sabem que o desenvolvimento de uma estratégia sem considerar os talentos da empresa pode criar riscos. Os Conselhos estão reconhecendo que um uma estratégia de negócios geralmente é uma estratégia ligada aos talentos”.

5.             Transformando o RH para ir ao encontro de novas prioridades de negócios; 85% dos entrevistados indicaram que organizações estão desenvolvendo departamentos de RH que não apenas apoiam os negócios, mas capacitam a existência de tais estratégias.”Para preencher seu novo papel na aceleração do crescimento dos negócios, as organizações estão usando do RH para transformar e redesenhar a si mesmo e a sistemas direcionados aos talentos que consigam alcançar além das fronteiras geográficas, criando diretrizes flexíveis o suficiente para apoiar os mais variados modelos de negócios”

FONTE: Global Talent Strategy